ÔĽŅ SINDASUL - Sindicato dos Administradores de Mato Grosso do Sul

A difícil arte de gerir conflitos nas empresas
31/07/201217:24:00
 

Um cliente solicita um desconto adicional devido ao atraso na entrega de um produto. O vendedor reclama que o atraso é de responsabilidade do departamento de logística. O gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou a emitir a nota fiscal. O departamento fiscal culpa a produção, que culpa o departamento de vendas por vender acima de sua capacidade.

N√£o h√° um dia em que n√£o tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas. As negocia√ß√Ķes com um cliente s√£o uma busca de pontos em comum para que a venda aconte√ßa. As restri√ß√Ķes or√ßament√°rias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um departamento em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais tributos. Os sindicatos n√£o aceitam as condi√ß√Ķes em uma negocia√ß√£o salarial. E isso sem falar no comportamento inapropriado de funcion√°rios e gerentes que, por vezes, n√£o controlam suas emo√ß√Ķes e causam problemas de relacionamento que, se n√£o forem sanados, geram impasses. N√£o √© poss√≠vel ser um l√≠der empresarial, se n√£o houver um genu√≠no interesse em conhecer a natureza das desarmonias e solucion√°-las.

√Č o prop√≥sito que determina se o conflito √© positivo ou n√£o

Existe uma percep√ß√£o de que conflitos s√£o intrinsicamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso √© verdade. Quando estamos diante de um problema para o qual buscamos maior quantidade de ideias para solucion√°-lo, √© desej√°vel termos muitas pessoas debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restri√ß√Ķes de uma opera√ß√£o empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma parada, o prop√≥sito da empresa fica prejudicado. Consequentemente √© a partir desse elemento que √© desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o prop√≥sito.

Um gerente deve ter a resposta √† seguinte quest√£o: qual √© o prop√≥sito da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento de uma discord√Ęncia? √Č por essa raz√£o que, em primeiro lugar, os planos estrat√©gicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os prop√≥sitos mais elevados da empresa s√£o desconhecidos pelos profissionais, eles criar√£o prop√≥sitos pr√≥prios, que far√£o sentido para eles no √Ęmbito pessoal, ou departamental, mas s√£o prejudiciais √† empresa. A falta de um planejamento claro √© uma fonte de conflitos.

Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes pontos de vista de como preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de marketing almejar aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de despesas. Critérios distintos são fontes de conflitos.

Você está seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?

Quando se consegue compreender o modelo mental de algu√©m, decompondo-o em uma estrutura que responda √†s seguintes perguntas: qual o prop√≥sito? Qual o plano de a√ß√£o proposto? Qual o crit√©rio utilizado para a escolha do plano mais apropriado? Temos condi√ß√Ķes de comparar as ideias de duas ou mais pessoas. E ent√£o encontrar elementos que possam nos ajudar a solucionar a quest√£o. Pessoas que debatem defendem seus planos com dados e evid√™ncias de que seu crit√©rio √© o mais apropriado em um determinado momento. Isso √© saud√°vel e desej√°vel em um di√°logo para se resolver uma quest√£o. Entretanto, quando algu√©m faz alguma afirma√ß√£o subjetiva a respeito de algo ou outra pessoa, o di√°logo deixa de ser produtivo e entramos em uma discuss√£o.

O prop√≥sito de uma discuss√£o √© expressarmos ou nos livrarmos de uma emo√ß√£o. Por exemplo: quando algu√©m diz "o departamento financeiro s√≥ pensa em cortar custos!" ou "marketing s√≥ faz gastar!". Nesses casos, estamos diante de afirma√ß√Ķes subjetivas que seguramente gerar√£o muita emo√ß√£o e nenhuma solu√ß√£o, por vezes, tornando uma diferen√ßa de crit√©rios uma diferen√ßa pessoal.

Portanto, chegamos a mais um elemento importante para se gerir desentendimentos, que √© o dom√≠nio emocional. O l√≠der deve ser capaz de gerir suas emo√ß√Ķes e a dos demais diante de uma conversa que comumente se torna √°spera e muito dura. Assim, um l√≠der maduro, provavelmente, ter√° melhores condi√ß√Ķes para gerir um conflito do que profissionais em in√≠cio de carreira.

Os prop√≥sitos n√£o declarados das pessoas envolvidas tornam a gest√£o de conflitos extremamente complexa. √Č a hip√≥tese de algu√©m que se recuse a cooperar com certa opera√ß√£o porque, se o fizer, favorecer√° a promo√ß√£o de um concorrente ao cargo que almeja. Outro importante fator gerador de atritos √© a cultura da empresa. Uma empresa que bonifica seus profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente provocar√° press√Ķes em setores como atendimento ao consumidor, produ√ß√£o e supply chain. Consequentemente, isso ser√° motivo de muitas discuss√Ķes que poderiam ser minimizadas, se a cultura da organiza√ß√£o avaliasse os profissionais em acordo com o n√≠vel de satisfa√ß√£o do cliente, cumprimento de prazos e clima organizacional, al√©m do aumento de vendas. Afinal, aumentar vendas e perder cliente por mau atendimento n√£o √© uma estrat√©gia muito inteligente.

Por tudo isso, a gest√£o de conflitos √© um tema relevante e que deveria fazer parte da agenda de aprimoramento de compet√™ncia dos l√≠deres, por meio de coaching ou mesmo cursos especializados. Diariamente, nas organiza√ß√Ķes, in√ļmeras paralisa√ß√Ķes poderiam ser evitadas se essa compet√™ncia fosse exercitada permanentemente.

Resultados esperados

Finalizando, ao gerir um conflito, √© importante saber que temos quatro resultados poss√≠veis: 1) o problema permanece sem solu√ß√£o; 2) o problema foi solucionado pontualmente; 3) o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as opera√ß√Ķes da empresa se aprimoraram; ou 4) o problema, ap√≥s a tentativa de solucion√°-lo, tornou-se pior e causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos resultados da empresa.

Ao aprimorar sua compet√™ncia para gerir conflitos, o l√≠der empresarial maximiza a possibilidade de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as opera√ß√Ķes e, consequentemente, os resultados da companhia. Vamos em frente!

Fonte: Portal Administradores